Глава 8. Личность тренера клуба - Научные статьи - Библиотека международной спортивной информации

00:00, 02 декабря 2008, Научные статьи

Модули психологической структуры в спорте

Глава 8. Личность тренера клуба

Авторы:
Полозова Н. Н., Полозов Андрей Анатольевич
Источник:
Издательство:
Глава:
Глава 8. Личность тренера клуба
Виды спорта:
Общеспортивная тематика
Рубрики:
Спортивная психология
Регионы:
РОССИЯ
Рассказать|
Аннотация

Принципам не изменяют. Принципы совершенствуют. В.В. Лобановский Личность тренера всегда находится в поле зрения средств массовой информации. Особенно если его команда выигрывает постоянно. Одной из тенденций современного спорта является разрастание штаба команды. Тренеру помогают все больше и

Глава 8. Личность тренера клуба

Принципам не изменяют. Принципы совершенствуют.
В.В. Лобановский

 
 
Личность тренера всегда находится в поле зрения средств массовой информации. Особенно если его команда выигрывает постоянно. Одной из тенденций современного спорта является разрастание штаба команды. Тренеру помогают все больше и больше людей. Соотношение между числом игроков и численностью обслуживающей их команды растет в пользу последних. И все же последнее слово остается за тренером. Некоторые аспекты тренерской работы разбираются в этой главе. 

8.1. Сколько тренеров должны управлять командой

Вынесенный в заголовок вопрос кажется странным. Вообще управление командой обычно строится на принципах единоначалия. Один тренер решает все вопросы. Из главы по психологии мы выяснили, что на позиции тренера клубной команды предпочтительнее видеть рациональных логиков. Рациональность подразумевает способность планировать, программировать множество аспектов жизни команды. Логика необходима для того, чтобы сформулировать свою модель игры. Для сборной лучше подойдет иррациональный логик. Для детской команды - рациональный этик. Однако в такой логике есть определенный изъян. Один тренер не может быть одновременно и практиком, и теоретиком, и психологом, и физиологом. Сложная деятельность команды предъявляет слишком много требований. Поэтому в тех аспектах, где тренер не силен, недостаточно квалифицирован, он действует не лучшим образом.

В этой связи заслуживает внимания практика скандинавских команд, где у руля сборной стоит обычно не один человек, а два. Это особенно характерно для сборных команд Швеции различного уровня. Там командой руководят два тренера, один из которых практик-психолог, а другой - теоретик, который разрабатывает модели игры. Решение принимается при согласии на него обоих тренеров. Слабые стороны одного тренера компенсируются сильными другого. Поэтому все решения такого тренерского штаба представляются весьма взвешенными.

Здесь мы видим на практике пример селективной децентрализации, в необходимости которой нас убеждает М. Томич (2005). Кроме того, видим еще один пример деления сфер деятельности команды на эмоциональную и инструментальную. Два лидера в обеих сферах сотрудничают в общем деле, добиваясь результата общими усилиями. Знаем множество примеров тренеров - эмоциональных лидеров, основные усилия которых в ходе матча сводятся к мобилизации игроков. Также знаем тренеров, которые в общении с игроками способны обойтись минимальным количеством слов, но очень хорошо прочерчивающих тактические схемы. Объединение достоинств обоих направлений представляется очень перспективной тенденцией.

Правда, у нее есть альтернатива. В волейбольной суперлиге Италии всю игру ведут тренеры-аналитики. Они контролируют информационный поток различных оценок в ходе встречи и своевременно вносят коррективы. Забавно, но в одном из лидирующих итальянских клубов тренер-аналитик уже «пережил» девятерых главных тренеров. В НХЛ игру также ведут помощники главного тренера, и поэтому там совершенно невозможно увидеть стабильные составы звеньев. Так азартно трудятся помощники тренеров обеих команд. В этих случаях главный тренер старается выдержать общую концепцию игры, ее стратегическую направленность, оставляя значительную часть вопросов своим помощникам, которые пытаются «вычислить» наилучшие шансы своей команды.

Обобщая тему, можно сказать, что селективная децентрализация уже эффективно используется в игровых видах спорта.

8.2. Принципы тренера

Оттмар Хитцфельд за десятилетие тренерской работы вместе со своими подопечными завладел девятнадцатью титулами. Это весомый фактор для причисления Хитцфельда к элитной категории современных тренеров. Он разработал собственные принципы управления футбольной командой, которые были опубликованы в издании УЕФА «Techican».

  • Верь игрокам и своим чувствам. Не критикуй игроков слишком много, выражай свою веру в них.
  • Доверяй своей интуиции, игнорируй публику и прессу, когда принимаешь решения. На первом месте разум, а потом эмоции.
  • Держи дистанцию. Для тренера необходимо сохранять определенную дистанцию от игроков. В «Баварии» игроки обращались ко мне «мистер тренер».
  • Цени индивидуальность игроков. Некоторые футболисты, например Эффенберг, имеют огромное желание побеждать и только побеждать, и это прекрасно.
  • Учись на своих ошибках. Как тренер вы должны всегда при неудаче находить что-нибудь положительное. Мы гордимся тем, что, сделав выводы, выиграли чемпионский титул Германии в последней игре сезона.
  • Защищай своих звезд. Слабые игроки - слабая команда. Известные футболисты постоянно находятся под большим давлением (грузом ответственности), и очень важно поддерживать статус игроков-звезд внутри команды и в любой ситуации.
  • Никогда не лги. Когда вы обещаете что-нибудь игроку, вы должны сделать это, иначе вы потеряете не только доверие, но и уважение футболистов.
  • Совладай со стрессом.
  • Как главный тренер вы нуждаетесь в достойном окружении. Люди, помогающие вам, должны быть честными, заслуживающими доверие и экспертами в своей области.

8.3. Планирование карьеры

Одним из важнейших аспектов профессионального развития личности, а также ее самореализаций является сознательное планирование профессиональной карьеры в спорте. В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось, а понятие «карьеризм» - осуждалось. Чаще употреблялись такие термины, как «должностное продвижение», «профессиональный жизненный путь», «профессиональная деятельность», «профессиональное самоопределение». Французское слово «карьера» означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей социально полезной деятельности. В Толковом словаре С.И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: «род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения». Спортивную карьеру (СК) можно определить как многолетнюю спортивную деятельность, нацеленную на высокие достижения и связанную с постоянным самосовершенствованием спортсменов в одном или нескольких видах спорта.

Критериями удавшейся карьеры являются удовлетворенность жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех, или общественное признание (объективный критерий). То есть объективная (внешняя) сторона карьеры - это последовательность занимаемых индивидом профессиональных позиций (должностной рост, звания), а субъективная (внутренняя) сторона - это то, как человек воспринимает свою карьеру сам, как он воспринимает и понимает образ своей профессиональной жизни и собственных достижений в профессиональной деятельности. Внешние атрибуты карьеры могут быть очень и даже очень успешны, а внутренние - ничтожны.

Минимальные условия, необходимые для успешной тренерской карьеры в футбольном клубе:

  • Тренер должен быть способным сформировать свою модель игры. Иначе говоря - быть логиком. Прежде чем вообще браться за эту деятельность, нужно ответить себе на простой вопрос - какую логическую модель игры мы будем отстаивать всей своей тренерской карьерой? Отличается ли эта модель от существующих? Если ничем не отличается, то тренерская карьера априори обречена на провал, поскольку он просто заимствовал созданное другими, делал «как все». О таком тренере вряд ли вспомнят. Если претендент на тренерскую работу - этик, то ему следует либо работать с юными футболистами, либо искать себе коллегу-логика. На языке обывателей это свойство звучит иначе - например, «быть упрямым».
  • Тренер должен быть способен к рациональной организации вверенных ему людей, обладать административными способностями, не упускать из поля деятельности все детали своей работы. Как минимум, быть рационалом. Тренер должен быть способен, не выходя за пределы этических норм, добиться от подопечных адекватной реакции на все его требования. Иррациональные претенденты на эту деятельность должны искать рациональную опору - делегировать соответствующие полномочия тому, кому они доверяют.
  • Тренер должен быть способен держать удар, совладать со стрессом, уметь даже в неудачный для команды день извлечь максимум пользы из поражения. Априори известно, что работа тренера связана со стрессами. Не забила команда гол - у тренера стресс, не выиграла - опять стресс. Стресса не будет только в том случае, если команда будет выигрывать все матчи. Если не все, то стресс станет пожизненным спутником тренера. Если стресс оказывает «бодрящее» влияние, не превышает защитных возможностей претендента, то он не будет препятствием в тренерской карьере. Если стресс разрушает рабочее состояние, то тренерская карьера рано или поздно приведет его в больницу.

Это тот минимум требований, без которого нет смысла заниматься тренерской деятельностью. Предположим, что приведенные факторы так или иначе учтены. Необходимый минимум преодолен. От каких других факторов зависит успешность тренерской карьеры? Ведь далеко не из каждого знаменитого игрока получается тренер высокого класса. Как в любом виде деятельности, для работы главным тренером нужны особый дар и комплекс качеств.

Для успешной тренерской карьеры необходимо:

  1. Обладать характером лидера и психологией победителя, умеющего убеждать и объединять людей в коллектив единомышленников, заряжать своей энергией игроков.
  2. Обладать интуицией. Как утверждал Альберт Эйнштейн: «Воображение важнее знания». Иногда это чувство притупляется, из-за морально-психологической усталости, неправильного поведения закрываются каналы поступления энергии. Тогда тренеру необходимо время для восстановления, осмысления сделанного. Эти критические ситуации дают возможность обогатиться новым опытом, выйти в дальнейшем на более высокий уровень развития. В таких случаях тренеру очень важно чувствовать доверие и взаимопонимание со стороны руководства клуба.
  3. Обладать аналитическими способностями, используя образование, полученную информацию для улучшения игры своей команды. Работа тренера - анализ того, что умеют и чего не умеют игроки. Ему надо с максимальной пользой использовать их положительные качества и нивелировать отрицательные, чтобы построить сильную команду.
  4. Иметь способности психолога, педагога. Хорошо если в команде есть психолог-профессионал, но тренер должен сам обладать психологическим чутьем. На все случаи жизни советов профессионального психолога не дождешься. Главное качество педагога - умение создать такую атмосферу, при которой раскрылись бы индивидуальные качества каждого игрока на пользу команде.

8.4. Синдром тренерского «выгорания»

Работа тренера переполнена стрессами, которые постепенно расшатывают и разрушают его здоровье. Забила команда гол -стресс, не забила - тем более. Синдром психического «выгорания» широко исследуется в зарубежной психологии уже более 25 лет. В отечественной психологии интерес к феномену «выгорания» возник относительно недавно, в связи с чем данная проблематика изучена еще недостаточно. Исследования на примере работы тренера не проводились, и мы будем вынуждены рассмотреть вопрос на примерах аналогичной управленческой работы. Однако практика показывает, что тренерская карьера завершается «выгоранием».

Существуют различные определения «выгорания». В наиболее общем виде оно рассматривается как долговременная стрессовая реакция или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессов средней интенсивности. В связи с этим синдром психического «выгорания» обозначается рядом авторов как «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием профессиональных стрессов (МазЬсЬ, Schaufeli, 1993).

К 1982 г. в англоязычной литературе было опубликовано свыше тысячи статей по «эмоциональному сгоранию», но представленные в них исследования носили главным образом описательный и эпизодический характер. Трудности исследования синдрома были связаны, с одной стороны, с неопределенностью и многоком-понентностью его описательных характеристик, с другой стороны, с отсутствием соответствующего измерительного инструментария. В настоящее время исследователи выделяют около ста симптомов, так или иначе связанных с «психическим сгоранием». Но в большинстве случаев они носят описательный характер, не подтвержденный эмпирическими исследованиями.

В работе К. Маслач и С. Джексона (1981) возможность проявлений синдрома психического «выгорания» ограничивается представителями коммуникативных профессий. Таким образом, был частично разрешен спор о природе данного феномена, по крайней мере в отношении профессий типа «человек - человек». Публикация в 1986 г. опросника Maslach burnout inventory (MBI), позволившего стандартизировать проводимые исследования, способствовала тому, что изучение проблемы «выгорания» приобрело на Западе практически массовый характер. Согласно авторам теста, синдром психического «выгорания» представляет собой трехмерный конструкт, включающий в себя: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редуцирование личных достижений. Каждому фактору соответствует одноименная субшкала.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, утрате интереса к окружающему, равнодушии или эмоциональном перенасыщении, в появлении агрессивных реакций, вспышках гнева, появлении симптомов депрессии.

Вторая составляющая - деперсонализация - проявляется в деформации (обезличивании) отношений с другими людьми. Это может быть повышение зависимости от других, а также повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.

Третий компонент «выгорания» - персональные достижения (редуцирование личных достижений). Проявляется в тенденции к негативному оцениванию себя, редукции значимости собственных достижений и успехов, в ограничении своих возможностей, негативизме относительно служебных обязанностей, в снижений самооценки и профессиональной мотивации, в редуцировании собственного достоинства, в снятии с себя ответственности, в отстранении от обязанностей по от ношению к другим и своему делу.

В немецкой модели (Enzmann, Kleiber, 1989) выделяются три вида «выгорания» - деморализация, истощение и потеря мотивации.

Японские исследователи считают, что для определения «выгорания» к трехфакторной модели К. Маслач следует добавить четвертый фактор - зависимость, вовлеченность. Он включает такие симптомы, как головные боли, нарушение сна и аппетита, раздражительность и другие психовегетативные нарушения, а также наличие зависимостей - алкоголизм, табакокурение и пр. Однако эти симптомы - скорее, конкретные проявления или последствия «выгорания», а не факторы, позволяющие установить его наличие.

Большинство исследователей признает необходимость учета именно трех составляющих для определения наличия и степени «выгорания». При этом отмечается, что вклад каждого из факторов различен. Высокие баллы по шкалам эмоционального истощения и деперсонализации соответствуют высокой степени «выгорания», а по шкале «личные достижения» соответствует низкий балл, т.е. осознание человеком важности своего труда и адекватность самооценки препятствуют «выгоранию» (Н.Е. Водопьянова, 2000).

По мнению К. Кондо (1991), «сгоранию» в большей степени подвержены трудоголики, т.е. те, кто работает с высокой самоотдачей и ответственностью, кто нашел свое призвание в работе, кто трудится до самозабвения, страстно, с установкой на постоянный рабочий процесс. Е. Махер (1983) дополнил этот список авторитарностью, низким уровнем эмпатии. Тот факт, что трудоголики в большей степени оказываются подвержены «выгоранию», он называет «парадоксом». Установлена взаимосвязь «сгорания» с неконструктивными моделями поведения.

В проведенном исследовании российских менеджеров (Н.Е. Водопьянова с соавт., 1997) изучалось влияние стилей поведения в проблемных ситуациях и личностных характеристик на степень выраженности синдрома психического «выгорания». Измерение степени «выгорания» осуществлялось с помощью опросника, разработанного Н.Е. Водопьяновой на основе трехфакторной модели К. Маслач (1986), а стили поведения определялись с помощью хорошо известного теста Томаса.

  1. Наиболее высокое «выгорание» наблюдается у тех менеджеров, которые предпочитают «избегание» (уход) от решения проблем; менеджеры с преобладающим стилем «компромисс» и «сотрудничество» менее склонны к «выгоранию», чем те, кто склонен к стилям «соревнование» и «приспособление».
  2. Эмоциональное истощение отрицательно связано с самооценкой, эмоциональной устойчивостью, а положительно - с деперсонализацией, т.е. чем больше истощение, тем ниже самооценка и больше деформация самоотношения, что, в свою очередь, создает почву для развития «болезненных комплексов личности».
  3. У менеджеров с высоким уровнем эмоционального истощения, как правило, наблюдается редуцирование личных достижений: снижение уровня притязаний, отказ от ранее поставленных целей, перекладывание ответственности за решение проблем на других и т.п. Другими словами, эмоциональное истощение часто сопровождается мотивационной и установочной деформацией, что, очевидно, является защитной реакцией организма от психологических стрессов.
  4. «Редуцирование личных достижений» отрицательно связано с фактором «мужественность - женственность» (по тесту Кеттел-ла), т.е. чем меньше мужественность, тем больше вероятность снижения требовательности к своим обязанностям.
  5. Суммарный индекс «выгорания» (он равен сумме уровней «выгорания» по трем компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация, редуцирование личных достижений) отрицательно коррелирует с «общительностью». Кроме того, менеджеры с высокими показателями «выгорания», как правило, отличаются относительно низким уровнем коммуникативной компетентности (неэффективными способами делового общения) и, как следствие, стремятся к ограничению деловых и межличностных коммуникаций, что сказывается на эффективности их управленческой деятельности.

Особый интерес представляют обнаруженные корреляционные связи между суммарным индексом «выгорания» и умением генерировать новые идеи. Оказалось, что менеджеры с активными и творческими стратегиями поведения в меньшей степени подвержены деперсонализации и мотивационному редуцированию. Высокая эмоциональная чувствительность в сочетании с низкой эмоциональной уравновешенностью и неэффективными коммуникативными стратегиями наиболее часто встречается у менеджеров с высоким уровнем профессионального «выгорания».

Обнаруженные корреляционные связи свидетельствуют о том, что личностные факторы эмоциональности могут являться предрасполагающими индивидуальными условиями «выгорания». Эти данные согласуются с результатами других исследователей об определенном влиянии личностных факторов на развитие синдрома «выгорания». Так, К. Новорол и Т. Марек показали на выборке польских ученых, что личности с высокой реактивностью более подвержены трем показателям синдрома «выгорания», чем нереактивные личности.

Менеджеры с высокой жизненной активностью и оптимистичной жизненной установкой меньше подвержены «выгоранию» по сравнению с менеджерами, для которых характерны низкая жизненная активность и «пессимистичность» (Н.Е. Водопьянова,
1998).

В зарубежных исследованиях выделены три основных фактора «выгорания».

Первый фактор, снижающий вероятность синдрома «выгорания», образуют: ориентация на сотрудничество и компромисс, высокая мотивация саморазвития профессионального роста, креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений. К личностным факторам, препятствующим психическому «выгоранию», относятся: высокая общительность в малых группах, социальная смелость, радикализм.

Второй фактор, определяющий вероятность развития эмоционального истощения и деперсонализации, включает заниженную самооценку, эмоциональную неустойчивость, низкую активность и неумение сплачивать коллектив, тенденцию к избежанию трудных ситуаций общения.

Третий фактор психического «выгорания» - это «размытость» личных целей, ценностей, низкий уровень управленческих умений, неадекватность самооценки, характеристики по показателю «консерватизм - радикализм».

Обобщение исследований различных групп российских менеджеров среднего звена позволили выделить три группы личностных и поведенческих характеристик, снижающих риск «выгорания» у менеджеров.

  • Личностный фактор. Общительность и социальная смелость (фактор А и Я по Кеттеллу), высокая экспрессивность (фактор Р), практичность - рациональность (фактор М), средние значения конформизма и подозрительности (соответственно 02 и Г), эмоциональная устойчивость (фактор С), адекватная самооценка (МО), оптимизм, гипертимность, профессиональный опыт, высокая квалификация, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста.
  • Модели преодолевающего поведения. Просоциальные модели, расширение социальных контактов, поиск социальной и профессиональной поддержки, уверенные активные проблемно-ориентированные и эмоционально сфокусированные действия (дистанцирование, позитивная переоценка, рационализация, самоконтроль и самообладание), ориентация на конструктивные способы регулирования конфликтов по К. Томасу (компромисс, сотрудничество), широта репертуара преодолевающих моделей поведения и гибкость их применения в соответствии с ситуацией.
  • Менеджерские умения. Креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений, умение сплачивать коллектив, высокий уровень управленческих умений (М. Вудкок, Д. Френсис, 1991).

После того как феномен «выгорания» стал общепризнанным, внимание исследователей и работодателей разных стран все более фокусируется на вопросах предупреждения данного синдрома.

Почему работодатели должны проявлять беспокойство и поддерживать тех, кто страдает от «выгорания»? Согласно данным Американского института стресса, стресс на работе и «выгорание» обходятся в 200 млрд долл. в год из-за текучести кадров, абсентеизма, низкой продуктивности и возрастающих компенсаций на обеспечение здоровья. Установлено, что «выгоревшие» работники рассматривают свою организацию как противника (негативно) и склонны психологически удаляться от нее (К. Маslach, 1982).

Многие менеджеры высшего звена считают, что самые эффективные средства предупреждения «выгорания» находятся непосредственно в руках самих руководителей. Исследование компании «Релиастар» показало, что руководители вносят свой вклад в уменьшение профессионального стресса, предоставляя своим подчиненным самостоятельно контролировать их работу, но при этом контролируют и минимизируют их сверхурочную работу. Имеющие «заботливых» руководителей характеризуются более низким уровнем «выгорания», меньше болеют и прогуливают, им свойственны большая самоотдача и инициатива, они меньше думают об увольнении (уходе с работы). Некоторые менеджеры пытаются предотвратить «выгорание», концентрируясь на личных целях подчиненных; как говорит Фред Кинг, региональный менеджер «Блу Кросс» (Бирмингем, Алабама, США), «я знаю, что каждый хочет лично чего-то достичь, - это может быть получение дополнительного образования, покупка нового дома, начало новой жизни после развода». Он знает, у кого есть проблемы в личной жизни, и предлагает им помощь.

В некоторых компаниях для предупреждения «выгорания» внимание уделяется тому, чтобы персонал относился к работе как источнику радости, веселья (с долей шутки, юмора), независимо от степени ее напряженности.

Рандп Пауерс, президент по продажам страховок в Миннесоте, руководит независимыми торговыми агентами, которые работают вне дома. Когда он чувствует, что они теряют интерес к работе, он устраивает практические семинары или отдых в выходные дни вместе с руководителями компании, которые могут дать агентам конкретный совет, как им организовать свой бизнес и сохранить рабочую мотивацию. «Одна из причин "выгорания" состоит в том, что после некоторого промежутка времени и большого количества сделок (продаж) напряженная работа превращается в бессодержательное занятие, - говорит Пауерс. - Именно взаимодействие (общение, обмен опытом) с топ-менеджерами помогает торговым агентам восстановить силы и избежать "выгорания"».

Помимо длительного и напряженного профессионального общения с клиентами к факторам, способствующим «выгоранию», причисляют также переживание одиночества. Одиночество - ма-лосознаваемый и труднопреодолимый аспект работы торговых агентов, часто выступает в качестве источника разочарования и «выгорания». Тем не менее, как бы менеджеры ни хотели, они не могут взять всю ответственность на себя, для того чтобы помочь «выгоревшим» работникам. Для оказания помощи «выгорающим» требуются квалифицированные специалисты и специальные реабилитационные программы.

«Прогрессивные» менеджеры интуитивно на основе большого практического опыта определили некоторые «рецепты» самопомощи против «выгорания». К ним относят: поиск своего интереса в любой, даже «рутинной» работе, отношение к своим ошибкам как к возможности научиться чему-то новому, стать наставником для молодых или неопытных сотрудников, постоянно расширять социальные связи. Утверждается, что для профилактики переживания одиночества и «выгорания» человек должен иметь глубокие взаимоотношения минимум с шестью разными людьми, причем с такими людьми, которые могут все бросить, чтобы помочь в трудных ситуациях. Симпатии к коллегам, которые помогают на работе, взаимопомощь и сплоченность в команде также снижают риск «выгорания».

Таким образом, развивающиеся в процессе «выгорания» эмоциональное истощение, деперсонализация и заниженная самооценка сами могут становиться причиной уменьшения или отсутствия полноценных социальных контактов. Следовательно, причинная взаимосвязь может быть иной - не отсутствие социальной интеграции способствует «выгоранию», а наоборот, развитие «выгорания» приводит к сокращению и формализации социальных контактов.

Традиционно выделяют два направления психологической помощи. Первое направление - профилактика как смягчение действия организационных и ролевых факторов риска «выгорания» на уровне всей организации (фирмы) в целом.

Это касается таких аспектов, как:

  • корпоративное развитие и сплочение рабочих команд;
  • развитие высокой организационной культуры и «здоровой» атмосферы в трудовом коллективе;
  • профессиональная и административная поддержка;
  • эффективное руководство, адекватное уровню (этапу) организационного развития фирмы и персонала;
  • стандарты формального и неформального поведения в организации; корпоративная лояльность и карьерный рост персонала;
  • справедливая политика компании относительно продвижения по служебной вестнице (карьерного роста), отсутствие дискриминации на основе национальности, расы, пола, возраста;
  • четкая и «прозрачная» (справедливая) система штрафов и поощрений;
  • четкость должностных обязанностей и легитимность власти.

Второе направление - психологическое вмешательство в процесс восстановления психоэнергетических ресурсов и профессиональной мотивации управленческого персонала.

Основные задачи психологической помощи:

  • психологическая разгрузка менеджеров;
  • психокоррекция личностных деформаций, приобретенных вследствие «выгорания»;
  • обучение «здоровому копингу» - конструктивным моделям преодолевающего поведения;
  • развитие менеджерских умений (расширение репертуара управленческих действий и стратегий);
  • повышение коммуникативной компетентности, сенситивно-сти (эмпатии) и коммуникативных умений;
  • развитие навыков релаксации, саморегуляции и самоконтроля;
  • формирование позитивных и активных жизненных установок;
  • развитие творческого потенциала;
  • активизация мотивации самоактуализации и личностного роста;
  • планирование личной и профессиональной карьеры;
  • индивидуальное консультирование по вопросам здорового образа жизни и питания.

Формы психологической помощи могут быть как индивидуальными, так и групповыми - в виде лекций, практических семинаров, профессиональных консультаций и тренингов.

Стратегия психологической помощи против профессионального «выгорания» должна быть частью корпоративной программы по психологическому обеспечению здорового труда и отдыха управленческого персонала. В целях сохранения «человеческих ресурсов» организации специализированные программы «антивыгорания» должны включаться в общую (корпоративную) концепцию управления и развития персонала.

    Загрузка...